Un artículo interesante comenta un ejemplo ganador de cómo las organizaciones auto-dirigidas funcionan, algo así como lo que llamaba Mintzberg “ajuste mutuo”.
Sólo hacen falta unos cuantos elementos: una misión común, y personal; un conjunto de actividades para llegar a esa misión, los indicadores de rendimiento específicos, y el compromiso, en términos de tiempo.
Un buen artículo para leer.
Este post no va sobre temas de consultoría; va sobre temas de recursos humanos. Así, puede ser enfocado al director de recursos humanos, en un proceso de interim manager. Enfocado a dos tipologías claras:
- La persona que busca trabajo.
- El director de recursos humanos (interino o no), en una entrevista de selección de personal.
¿Qué preguntas esperas que te hagan o que deberías hacer en una entrevista de trabajo? El siguiente link muestra varias preguntas que deben considerarse en este proceso:
- Cuando acabas el trabajo, ¿qué te gustaría hacer? Pregunta trampa: ¿celebrarlo? ¿Ayudar a los demás?
- Háblame sobre tí mismo… ¿Qué decir?
- Dime qué hiciste en tu mejor situación… Para ello, hay que pensar en la situación. Y en qué se hizo.
- Y la más profunda: ¿Qué referencias crees que me dará tu jefe si le llam0?
Interesante reflexión, que se puede… recomendar a algunas consultoras de renombre
A veces, los consultores optamos por soluciones rimbombantes, miles de papeles y cientos de palabras biensonantes para resolver un problema. Y, como decía Guillermo de Ockham, la solución más simple es la mejor.
Así, para intentar resolver un problema de bajada de ventas, o de picos de trabajo, no hay que hacer un estudio de mercado, saber las variables macros y micros y ver las tendencias. Basta con estudiar el comportamiento de las cosas, de los clientes, y cambiarlos.
Pondré un ejemplo: hace ya más de 5 años, a petición de mi mujer, colaboré con un centro de belleza, en los que se hacen y hacían tratamientos propios y subcontratados. La directora se quejaba de que no conocía si ganaba o no dinero con las subcontrataciones (depilaciones láser) y que en ciertos periodos del día (y del año) el centro estaba desierto. ¿Qué hacer? Pues nada de análisis de mercado, ni pamplinas. Lo simple. Le hice un cuadrante semanal y le dije: apúntame quién viene (con nombre y apellidos), a qué hora y qué tratamiento se hace. Y eso durante unas 4 – 6 semanas. También le dije que hiciera un cuadrante con los ingresos por cada uno de los tratamientos.
Con esto, se obtuvo realmente una tendencia de quién venía, cómo, y qué tratamientos eran los más demandados. Y, entonces, viene la creatividad: cómo cambiar la tendencia, los comportamientos. Cómo fidelizar a los clientes y hacer que traigan más. Cómo obtener el máximo partido de las subcontrataciones y a qué precios se podían ofrecer. Todo simple, atendiendo al tipo de clientas (en femenino) de la tienda.
¿Resultado? Con un par de acciones simples se facturó el doble, y se captaron nuevas clientas. La solución más simple. Nada de papeles y estudios: el conocimiento está en el negocio.
En un artículo de la Harvard Business Review, se comentan resultados en Estados Unidos sobre el grado de satisfacción de los gerentes en tener una estrategia de negocio. Los resultados son interesantes, entre ellos un dato esclarecedor: el 53% de los que contestaron a la encuesta piensan que la estrategia no le llevará al éxito.
Está claro que hay algunas carencias que hay que resolver en la estrategia. Yo me centraría en dos especialmente:
- Establecer una estrategia de negocio basada en el presupuesto anual, sin invertir en modificar las capacidades de la empresa.
- Establecer un “objetivo aspiracional”, sin cambiar las prácticas de la empresa, o sin tener una aproximación a ls ejecución de la estrategia.
Importante: la estrategia no debe tener metas irrealizables u objetivos personales, debe tener objetivos realizables, personales y asumibles. Pero, lo más claro, debe tener un camino que lleve a ella. Y a esto se le llama definir objetivos estratégicos, desglosarlos por área, y establecer planes operativos a tal respecto. Y, claro, realizar un seguimiento.
No es algo que me agrade, hacer esto, pero a veces me toca la fibra sensible algo y no puedo resistirlo…
Me sorprende la osadía de algunos en este mundo de la consultoría, que, fuera de algunos ámbitos, se mueven ofreciendo y diciendo ser expertos en materias que ni siquiera conocen en “dos tardes”, como dirían a algún presidente de por aquí cerca. Me sorprende el ejercicio de cinismo y temeridad profesional de algunos que van por ahí vendiendo (y lo que es peor, presumiendo) ser quienes son y no saben nada. ¿Lo sorprendente? Que a veces tienen éxito y alguien compra humo.
Tengo varios casos en mente, no solo en la consultoría. Venden humo aquellos profesionales que no tienen ni idea de las cosas, leen cuatro frases y las sueltan delante de cualquier incauto dando imagen de imaginación y solvencia. Venden humo y me sorprenden. Me sorprenden otros que plantean acciones formativas/comerciales sobre temas que no han hecho en su vida, ya se sabe, primero vender y luego buscar quien lo haga. Me sorprenden los ejercicios de crítica continuados hacia el trabajo, ora en proyectos ora internamente en métodos y procedimientos, de aquellos que son capaces de asegurar que se puede hacer un DAFO de una empresa que está recién creada. Me sorprenden los que van por ahí vendiendo planes de marketing y nunca vieron una BCG. Me sorprenden los que van de avanzados y son bastante ligeros…
Da igual. Al final, de todo se aprende, y con los palos también. Conozco quienes hacen un protocolo familiar y no saben que es un “wealth plan”, quienes hacen planes estratégicos y no saben discernir qué es una línea estratégica, y también quienes creen que una plan de recursos humanos es definir una política retributiva fijo-variable. Es más, se puede vender “te cambio la empresa”, cuando no se habla más que de un plan de marketing con gotitas estratégicas…
Para hacer un plan estratégico hay que haber mamado qué es una empresa, qué implicaciones tienen las decisiones en toda la organización (no sólo el mercado). Para hacer un protocolo familiar hay que saber de psicología, no de leyes. Para hacer un plan de operaciones no hay que comprar un bisturí. Y hay que saber que ITIL no es lo que te dice la máquina del bar cuando haces “falta”.
Así van algunos, vendiendo humo y moviendo conciencias.
(1) Para los que no entienden… No se puede hacer un DAFO de una empresa recién creada porque no existe el binomio DF.
Una de las principales acciones que supone un impacto claro en una organización es la definición e implementación de los procesos de negocio. Es algo que muy pocos gerentes ven, ya que supone la estructuración de lo que las personas de la organización realizan, y elementos como este tienen poco predicamento en la empresa. ¿Por qué? Simplemente por que no le ven el impacto directo en la cuenta de resultados.
Así, las empresas donde he realizado este tipo de ejercicios tienen dos características: o bien han crecido últimamente de forma desmesurada y necesitan una capa, una base, para reestructurar su organización, o bien la comunicación entre los diferentes departamentos es tan caótica que hay que poner orden en las cosas.
Para mi, la base de definir e implementar los procesos de negocio consiste en ser claros y simples. Lo importante no sólo es poner en un papel (e implementar) lo que se hace; lo importante también es identificar la comunicación en los departamentos, es decir, saber qué necesita una persona de un departamento de otra de otro departamento para llevar a cabo una actividad, cómo la necesita, y en qué tiempo. Y este es el problema en estar organizaciones: entender las zonas en sombra y dejar claro los mecanismos de comunicación. Así, el proceso de gestión de tesorería o de captación de clientes puede ser diferente en organizaciones diferentes, pero la base es la misma. Sin embargo, entender quién factura, quién gestiona el cobro de la factura; o cuál es el papel de comercial y de administración en la gestión de los pedidos es clave, y diferenciar estos papeles y establecer quién es responsable de cada tarea es lo importante.
No sólo eso, es también clave complementar los procesos con dos cosas: una lista (poco extensa) de indicadores para su gestión, y también una matriz de responsabilidad. A mi me gusta la matriz RACI, que identifica claramente los roles de la organización involucrados en un proceso, y qué papel desempeñan: R (responsable), A (de accountable, en inglés, responsable último), C (de consultado), e I (de informado).
Luego, vendrá la definición de la organización. Pero eso ya es otro tema…
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Las empresas familiares tienen una casuística bastante compleja. Además de la propiedad, del Consejo de Administración, está la dimensión de la familia. He visto muchas empresas familiares y lo primero que plantea el consultor es: “¿Tienen ustedes un protocolo familiar?”. La respuesta puede ser diversa, pero la pregunta puede ser errónea. ¿Realmente se necesita un protocolo familiar?
El protocolo familiar debe realizarse, si puede ser, cuando al fundador o los fundadores, los dueños de la empresa, les faltan unos añitos para retirarse. He vivido algunas experiencias en la realización de un protocolo familiar en empresas con un problema encima. A veces, el protocolo era la excusa para resolver un problema familiar, cuando lo que debe hacerse es al revés: primero, arreglar la familia y luego después plantear el protocolo.
Recuerdo una empresa en la que había un miembro díscolo en la segunda generación, y que había salido de la empresa creando malas relaciones con la familia. Después, cuando la crisis vino, y tras varias aventuras profesionales fallidas, esta persona quiso volver a la familia. Y claro, excepto para los padres, que querían que la familia volviese a estar unida, no era bienvenido. Ha costado mucho que este hermano se haya asentado en la empresa y, aún así, continúa habiendo discrepancias.
Hay otros ejemplos, como aquella familia en la que había dos hermanos, el primero llevaba en la empresa más de 5 años, y el segundo estaba recién salido de la universidad. Las buenas relaciones de los hermanos se convirtieron en complejas, cuando el hermano más joven no supo leer la cultura de la empresa, y quiso introducir cambios que no cuadraban con una cultura ya establecida en la empresa. Al final, el hermano pequeño tuvo que salir de la empresa.
En fin, cada familia es un mundo y, antes de empezar un protocolo, hay que hacer un diagnóstico claro de las relaciones de la empresa, identificando el papel que juegan los padres, los hermanos, los “yernos” (como yo digo) y otras personas de referencia. Sin eso, el protocolo no es más que un ejercicio de voluntad que puede levantar un campo de minas oculto.
Una de las peores experiencias de mi vida fue cuando estaba haciendo un interim management en el área de Organización en una empresa de Galicia. La empresa estaba gestionada por unos niños sin experiencia, que jugaron a ser mayores y hundieron la empresa.
Así, la empresa entró en un espiral de difícil gestión financiera, que acabó en unas tensiones de tesorería bastante grandes. Así, la decisión era la siguiente: ¿Pagamos a los proveedores o pagamos a los empleados? En esta disyuntiva, creo que hay varias opiniones.
Pagar a los proveedores tiene sus ventajas: esto garantiza, en cierta forma, que los proveedores siguen proporcionando servicios o elementos para que la empresa continúe en su operativa, y, además, para evitar caer en las garras de ASNEF y otras agencias de rating. Ahora bien, los empleados pueden esperar; mientras vaya cubriendo la deuda con la Seguridad Social asociada a las nóminas, todo va bien.
Pagar a los empleados también tiene sus ventajas: la operativa real, de la empresa, no está tan comprometida y los empleados, dentro de la gravedad, tienen un compromiso mayor al ver que ellos siguen cobrando mientras los proveedores no lo hacen de la misma forma.
¿Qué hacer? He sufrido las dos condiciones, como empleado y como proveedor. Creo, francamente, que hay que atender a los proveedores, pero más a los empleados. ¿Qué harías tú?
Hoy he estado en una empresa pequeña, sevillana, en una reunión de toda la plantilla. Hablábamos del tema comercial, de la gestión de los pedidos, de que los comerciales hacen “labores no comerciales”, y se ha planteado un tema importante. Los comerciales, en esta empresa, no sólo realizan labores comerciales a clientes y potenciales clientes, también reparten mercancía a los mismos.
La cuestión era… ¿Debemos repartir la mercancía? Quiero decir, si, por ejemplo, hay dos comerciales, y en la semana se dedican 40 horas entre los dos a repartir los productos comprados, es decir, 1FTE o persona/semana, ¿por qué no se dedican a vender y la empresa busca una forma barata de repartir los productos?
In stricto sensu, los comerciales tienen una semana más para vender más productos. Si, pongamos un ejemplo, el margen estimado de las ventas que podrían realizarse es de unos 4000 euros, y el coste del reparto es de 2000 euros, las cuentas están claras…
Pongamos que, por ejemplo, en esas 40 horas que actualmente se dedican a repartir se venden productos adicionales a los clientes, que dejan un margen de 500 euros. Entonces las cuentas dicen: 2500 – 500 = 1500 euros. Las cuentas siguen estando claras…
¿Seguro? ¿Cuál es la ventaja de la empresa? ¿Qué aprecian los clientes? El servicio, el contacto con los proveedores. Así que los 2000 euros están bien, buena cuenta, pero… ¿Qué aprecian los cli entes? ¿Perderemos clientes a medio/largo plazo por no tener ese contacto que está asociado a las 40 horas de reparto?
Lo más posible. Así que el análisis coste/beneficio no debe tenerse en cuenta en sentido estricto; también en sentido amplio… Hay que considerar otros factores… ¿Qué harías?
Hay una discusión on-the-go sobre la figura de Community Manager, su dependencia, su independencia y todo lo demás. Esta discusión se ve reforzada con bromas como la siguiente, dentro del periódico El Mundo Today: le nombran presidente de la escalera y dice que es community manager.
Pero, ¿qué es y de quién depende un Community Manager? Un Community Manager (ahora hay managers “pa tó”), es la persona en la empresa que gestiona la comunicación y el marketing en las redes sociales. Así, no es independiente ni, como se suele decir, tiene “línea directa con la dirección general”. Es un tipo que depende del Director de Marketing, usualmente, o del Director de Comunicación. Nada más.
La importancia que tienen las redes sociales sí que hace que la estrategia de la empresa se lleve a la red, y, así, el Community Manager tiene que:
- Participar, aportando ideas, en la estrategia de marketing y comunicación de la empresa.
- Gestionar, de acuerdo con su supervisor, la comunicación en la empresa en las redes sociales.
- Gestionar las campañas de marketing en las redes sociales, alineándolas con las campañas de marketing de la organización, y con la estrategia corporativa.
- Comunicar y gestionar la comunicación operativa de acuerdo a lo definido por el responsable de comunicación.
- Recoger información de las redes sociales que mejore el producto, el servicio, la estrategia y la comunicación de la empresa.
Esto es lo que debe hacer, en general. Lo que no hace es definir su propia estrategia y tomar sus propias decisiones, es una persona que tiene una independencia (y un poder de decisión y de influencia) limitado.
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